“Bloody Mary” en los Consejos de Administración

16/07/2017

2017-junio-opi-UE-EvaDirectora de postgrado Consejos de Administración y Buen Gobierno. Universidad Europea de Valencia

La posibilidad de analizar el buen gobierno corporativo está servida. Y hoy les propongo, ya que estamos en verano, incorporar en una coctelera algunas áreas de mejora detectadas en los últimos años que, aún evolucionando bien gracias a las recomendaciones europeas y al nuevo código de buen gobierno, necesitan prosperar. Eso sí, déjenme que combine a propósito ingredientes dispares para suscitar su reflexión y debata con algún colega las posibilidades de mejora.

Permítanme un contexto de situación.

La legislación, los consumidores y la sociedad en su conjunto demandan una mayor transparencia en el gobierno corporativo. No cabe duda de que, en la era de la información, la exposición y rendición de cuentas a los grupos de interés, las practicas “cosméticas” que todavía se producen en la sociedad empresarial, son una suerte de ruleta rusa de incierto resultado.

Así, una corporación puede estar simultáneamente recortando plantilla en una determinada geografía, alterando sustancialmente los servicios a sus clientes con un anuncio televisivo según en qué país opere y pagando un bonus a sus altos ejecutivos. O, por ser más clara con otro ejemplo: puede superar un test de estrés y necesitar ser vendido en el mismo año por menos de un euro; eso sí, con luz y taquígrafos.

Aun viviendo en una sociedad consumista, que exhibe aletargada su poder real de compra responsable, es evidente que las empresas deben estar atentas a presentarse, más allá de sus memorias de sostenibilidad y de cumplir su RSE, en la coherencia del conjunto de sus acciones, ante una sociedad más comprometida en el ejercicio de sus derechos, a través de una compra ética.

La transparencia, por tanto, es una palanca de cambio inevitable, que va a movilizar los órganos de dirección de las empresas. Trasparencia y creación de valor a largo plazo. Dos argumentos de peso, nuevos indicadores del buen gobierno. Y en este contexto, releyendo el Índice de Spencer Stuart de consejos de administración, les anticipo otros ingredientes a impulsar.

Otros ingredientes
Contamos con una escasa dedicación del consejo a debatir temas estratégicos. El 60 % de las empresas del Ibex señala que dedican menos tiempo del necesario. Faltan consejeros/as independientes, y los que hay, a menudo no actúan verdaderamente como tales, por haber sido nombrados por los presidentes. Presidentes que, con frecuencia, son a la vez el primer ejecutivo de la compañía.

Lo que evidencia de nuevo el por qué existe todavía dificultad en la función de nombramientos por parte de la oportuna Comisión. Y puede también explicar que solo sean un 24 % de las empresas las ocupadas en tener su plan de sucesión. Y escasa diversidad en género, a pesar de la recomendación de la Ejecutiva europea con el objetivo en el 2020 de alcanzar el 40 % de mujeres en los consejos.

Y ante este panorama de insuficiente preparación y profesionalización de los consejos y de sus miembros, asoma en Valencia, en la Universidad Europea, el programa de Posgrado de Experto en Acreditación Internacional en Consejos de Administración y Buen Gobierno, un lugar de encuentro que apuesta por una nueva manera de hacer las cosas, desde un modelo académico innovador y global, que propaga el conocimiento con el elemento catalizador de las lecciones aprendidas. Y por eso hoy les propongo incorporar en su selección de ingredientes, algunos de los conceptos clave que debemos trabajar.

Innovación y cambio
En un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (Vuca), resulta pertinente abrirse a la innovación, al cambio y a la flexibilidad. Sin embargo, en ese cambio brutal que barre algunos sectores, encontramos una resistencia en los órganos de gobierno de las empresas, más ocupados en otros quehaceres urgentes que no importantes.

Consideren detenidamente que, desde la Singularity University en Silicon Valley, sus científicos anticipan que en las próximas dos décadas vamos a ser testigos de más avances que en los últimos dos milenios, gracias al tsunami tecnológico imparable. Si pretenden un cóctel a la altura de los gustos imperantes, no desdeñen los ingredientes que les presento a continuación:

> Generosa proporción de estrategia.
> Den un merecido descanso a algunos de sus consejeros (media actual de 60 años) e incorporen dosis razonables de jóvenes en la cuarentena.
> No olviden incorporar el mix enriquecedor de la diversidad: en género, multiculturalidad y formas de procesar la información. Sean valientes y combinen apropiadamente a nativos digitales junto a veteranos analógicos, para saber comprender y acompasar el cambio.
> Sin miedo, añadan creación de valor a largo plazo, ese propósito que aparece imprescindible en la entrega de dedicación de los millenials y en la constante demanda de la sociedad del bien común.
> No incorporen el conflicto de interés, siempre esquivo, pues muta continuamente para perdurar.
> Eliminen su ego y el de los miembros del consejo. Por supuesto, prohíban la vanidad o la defensa del estatus.

Otra forma de maridar
Parece que las mujeres prefieren los cócteles más dulces y con copas más delicadas, por este motivo se inclinan por los efervescentes, licuados o estilo “martinis”. Los hombres, por el contrario, prefieren los cócteles secos, fuertes o ácidos y en copas muy masculinas donde impera la sobriedad. Es probable que el futuro sea efervescente y seco a la vez.

Seguro que, si sabemos dosificar con acierto, brindamos, y hasta nos sienta bien. Y ahora, desde sus mesas de despacho y sin cóctel en la mano, piensen cómo maridar ingredientes imposibles a menos que entendamos que otra forma de liderar y participar en los consejos es posible, viable y, sobre todo, rentable.

Deje una respuesta