Jesús García

La posibilidad de centralizar la gestión no siempre es factible, como apunta José Soler, director financiero del Grupo Vectalia, “cuando tienes un socio local de peso, esa centralización es complicada”. Lo confirma Guillem: “en las joint ventures, a veces dependes mucho del socio local, que te impone un asesor, un secretario del Consejo y a veces ni siquiera recibes la información real”. Por lo que, señala Jesús García, también EY realiza labores de coordinación con los socios locales, que tienen sus propios asesores. Buch argumenta que la estructura de EY es global, con presencia en 152 países, con oficinas verticalmente integradas, ya que desde 2008 no existen los socios franquiciados, por lo cual el servicio es equiparable en todos los mercados.

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Vectalia está presente en Francia desde hace 18 años, donde factura cerca de 60 millones de euros, y se halla inmersa en un proceso de integración de sistemas de información. “Pese a ser una empresa de capital cien por cien español, la división francesa funcionaba de una manera muy autónoma”, explica José Soler, “y ahora estamos implementando el sistema centralizado que funciona perfectamente en España desde 2011”.

José Soler

La compañía se enfrenta ahora a un nuevo desafío: la creación de una filial en Marruecos, dado que ha obtenido la concesión para gestionar el sistema de transporte urbano de Nador, con 150 autobuses. Existen otros proyectos para ampliar la actividad en el país, puesto que la firma alicantina aprecia “signos de agotamiento del mercado de transporte en España”. La complejidad de una filial de una compañía que ofrece servicios de transporte tiene poco que ver con la de aquellas cuya presencia se limita a la venta de un producto, “aquí dispones de una flota de vehículos, talleres, la gestión de la recaudación… todo eso te obliga a tener una estructura importante en el país, no puedes tenerlo todo centralizado, pero tener ya el sistema de información integrado nos facilita mucho la vida”. El Grupo Vectalia controla, entre filiales y UTES, “alrededor de 60 sociedades”, por lo que cuenta con un sistema de reporting muy avanzado. “Los servicios centrales deben ser contemplados por las filiales como prestadores de servicio, no como una carga”, apunta Soler.

Sergio Ros

La importancia de elegir bien a las personas

Sergio Ros, socio y consejero de Mustang y responsable de Marketing y Comunicación es partidario de considerar el Centro de Recursos Compartidos “como una empresa y medir su competitividad”. Ros resalta las diferentes necesidades de un negocio como Goldcar, que centraliza la compra de los vehículos en España y luego los pone directamente a funcionar en cada mercado, con las complejidades del calzado, “donde tenemos que nutrir a las filiales de información cada mes y continuamente tiene que fluir información también en sentido contrario”.

Para Ros existen “tres patas: por un lado, unas herramientas tecnológicas y financieras y, por otro lado, están las personas que son las que definen ’la manera de hacer’ en una estrategia de posicionamiento. Para una marca, ‘la manera de hacer’ es muy importante pues es la que configura su propia cultura, por supuesto, siempre adaptada a cada mercado. Si queremos abordar el mercado en Chile, tiene que haber una persona, española o chilena, que respire y adapte esa cultura a ese mercado, pues ese es el eje sobre el que gira nuestra propuesta al consumidor final”. En su  opinión, “lo más difícil es escoger bien a las personas”. Matizó también que no todos los mercados exigen la misma presencia: “No es lo mismo abordar el mercado en México que en Holanda o en Japón. En nuestro sector, para vender en ciertos lugares como en Rusia por ejemplo, hay que estar allí y tener una presencia local. Por otro lado, para vender en Francia se puede operar desde España perfectamente. El factor que más determina la estrategia a adoptar en nuestro caso es la necesidad de distribuir con inmediatez”.

A la hora de enfocar las filiales, Mustang tiene en cuenta otro factor importante: su diversidad de marcas, dirigidas a segmentos diferentes, seleccionando en cada mercado solo las que resultan más adecuadas para sus características y renunciando inicialmente a otras por la complejidad de aterrizar en un mercado nuevo con tanta diversidad.

A ese respecto, Jesús García (EY) expuso la frecuente situación de que un country manager de perfil profesional muy comercial, “que suele ser un crack”, presente sin embargo lagunas en el ámbito financiero, lo que exige “establecer una serie de controles financieros que te den la tranquilidad de que en ese país en el que comercialmente vas fenomenal, todo lo que va detrás vaya bien: los temas fiscales, legales y que fluya la información en tiempo y forma”. Sergio Ros admite que a veces llega un momento en que el gestor inicial no tiene la capacidad para hacerse cargo de una estructura mayor y es necesario introducir cambios.

Abundando en el asunto, Fernando Gómez señala que, en ocasiones, el no haber creado un equipo adecuado por haberse centrado exclusivamente en el aspecto comercial al entrar en un nuevo mercado, hace que el country manager genere su propio equipo que, más adelante, “puede generar un paraguas que hace poco permeable la comunicación entre los equipos corporativos y locales, lo que constituye un problema en la gestión del grupo”.

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