Rafael Tomás (Istobal), Salvador Martínez (Economía 3), Sergio Gordillo (Improven)

– Sabemos que el éxito de una compañía descansa en el talento que atesora. Tras la crisis que hemos vivido y el impacto que ha tenido en el mercado laboral, ¿es más difícil o más fácil gestionar hoy el talento y las personas de una empresa, sobre todo los que se incorporan al mundo laboral?

Rafael Tomás.- La actitud, en general  es muy buena, pues la posibilidad de desarrollar el primer trabajo, sobre todo si es en una empresa reconocida, genera mucha ilusión en cualquier joven. Sin duda, en esto influye el hecho de que disponer de un empleo hoy y aquí no sea algo fácil y de eso la gente joven es muy consciente.

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En Istobal, el proceso de incorporación a la compañía normalmente pasa por una etapa de becario, donde se asignan tareas no excesivamente complejas, pero tampoco rutinarias, pues uno de nuestros objetivos en esa etapa es detectar a los mejores de cada grupo, los que presentan un mejor cuadro de actitudes y siempre les ofrecemos la permanencia cuando finaliza ese periodo pues, en una organización como la nuestra, siempre hay oportunidades de desarrollo profesional para una persona con las actitudes adecuadas.

Somos poco partidarios de los fichajes de fuera, aunque alguno hemos realizado. Pero más del 80 % de la plantilla ha tenido una incorporación desde abajo y está haciendo en Istobal su carrera profesional.

Para las empresas con una larga trayectoria en el mercado, como es nuestro caso, en no pocas ocasiones el problema no está tanto en el recién llegado como en las personas con 20 o más años de antigüedad.

Rafael Tomás (Istobal)

En Istobal hay empleados con más de 40 años de antigüedad a los que, en algunos casos, no es fácil ilusionar con los diferentes cambios que está viviendo la compañía, aunque profesionalmente son gente muy buena y muy competente en el desempeño de sus funciones.

En estos casos, el reto principal está en la capacidad de ilusionar en los nuevos proyectos por parte de la alta dirección y esa capacidad depende de la coherencia de las actuaciones.

Sergio Gordillo.- La palabra clave, como dice Rafael, es coherencia. Cuando los cambios se explican de forma racional y las decisiones adoptadas son coherentes con lo dicho, los equipos responden normalmente como se espera de ellos; siempre pueden haber excepciones, pero son eso, excepciones.

Pero para que los miembros de la organización mantengan su nivel de compromiso con el proyecto, los ajustes, recompensas y premios deben ser coherentes con la aportación de las personas. Y el comportamiento de la dirección también debe estar acorde con las medidas que se adoptan para el resto de la organización. Todo debe guardar una coherencia.

Si esto no ocurre, si no hay coherencia, los líderes pierden credibilidad y los mejores elementos de la organización empezarán a cuestionarse ese liderazgo.

Una realidad que ha evidenciado esta crisis es que en un mismo sector hay empresas que han desaparecido mientras que otras siguen en funcionamiento e incluso han crecido. Esto se explica por muchos factores, pero estoy convencido de que las empresas que han sobrevivido a la crisis y han salido reforzadas de ella, son compañías con un liderazgo robusto y, por tanto, donde se ha funcionado con coherencia en los momentos de dificultad.

Talento comprometido

– ¿Cómo conseguimos que el talento que existe en las organizaciones se comprometa con el éxito del proyecto? ¿cómo lo transformamos en talento comprometido?

Sergio Gordillo (Improven)

Sergio Gordillo.- La primera condición, como acabamos de decir, es la coherencia que debe existir en la organización entre lo que se dice y lo que se hace.

Pero además hace falta comunicación y capacidad de ilusionar para conseguir aglutinar los diferentes proyectos vitales de las personas en torno a un objetivo compartido por todos. En este sentido, podemos definir la empresa como un proyecto vital compartido por el conjunto de personas que la hace realidad día a día.

Talento hay en todas las personas y, en la medida en que seamos capaces de motivar a esa persona para que vuelque su talento en el proyecto vital compartido, estamos logrando ilusión, motivación, ambición, etc.

Obviamente, por parte de la organización vamos a tener que reconocer, valorar y recompensar esa ilusión, motivación y ambición, porque si no es así, la persona comprenderá que no está implicándose en un proyecto compartido sino en un proyecto del que no es partícipe.

Rafael Tomás.- Lo que plantea Sergio está claro, pero corresponde mucho más al terreno de lo que debería ser que a la realidad efectiva del tejido empresarial y del mercado laboral español. No veo que esa sea la tendencia dominante en los miles y miles de pequeñas empresas de nuestro país, donde la propiedad es la que marca las directrices. Pero es que, por la parte laboral, tampoco tengo claro que exista una predisposición clara a fomentar e impulsar el cambio y la innovación.

Antes de impulsar cualquier iniciativa que encierre riesgo, la gente piensa en su antigüedad y en eso que se llama “derechos adquiridos” que, en este sentido, actúa como una losa. La propia legislación laboral española no favorece en absoluto lo que estamos comentando.