Fulgencio Hidalgo (Hida) y Rafael Juan (Dulcesol)

Rafael Juan (Dulcesol).- Si hablamos de innovación, es importante señalar que hay que aprovechar al máximo el talento de las personas de la organización. La única forma de tener una empresa innovadora es integrar a gente innovadora porque, por mucho que desarrolle el departamento de marketing o de I+D, mientras no sea toda la empresa la que funcione en clave de innovación, estamos desaprovechando oportunidades. Este es el principal reto que tenemos las empresas y más en un sector tan dinámico como el agroalimentario.

Ocurrió con la agricultura, que se ha deslocalizado, y ocurrirá con la industria si no tenemos organizaciones innovadoras. Cómo desarrollar y aprovechar el talento de las personas en la empresa mediante una estructura competitiva, este es uno de los retos más importantes que tenemos las compañías.

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Tomás Guillén (Ifedes).- El posicionamiento del clúster agroalimentario es muy bueno, pero si el sector primario se deslocaliza, con el tiempo también lo hará la industria agroalimentaria. Para evitar esa deslocalización de la producción es necesario innovar constantemente en el modelo de negocio.

La tecnología por sí sola no aporta diferenciación; se necesita implicar a toda la organización, por ejemplo, para reducir costes. Son las personas de la empresa las que pueden aportar las ideas más interesantes para la compañía. La industria alimentaria tiene que ser muy competitiva en todos sus procesos, porque la distribución así lo exige, pues la alimentación es un sector con mucha presión competitiva.

Rafael Boix (GAC)

Rafael Boix (GAC).- Estoy totalmente de acuerdo. El gran reto es el desarrollo del talento interno y la atracción del talento nuevo a la organización. Hace unos años, este no era un sector atractivo porque los salarios que se pagaban no lo eran y, además, era visto como un sector muy tradicional.

Hoy en día, una de nuestras funciones es retener el talento. No solo el directivo, sino el de todos los operarios; desde el que hace la ensalada al que carga un camión. Es clave retener el talento y atraerlo y que la gente quiera trabajar en nuestra compañía.

Internacionalización

E3.- ¿Cuál es el grado de internacionalización de las empresas presentes en la mesa? ¿Cuándo la abordaron y con qué objetivo?

Rafael Juan (Dulcesol).- Nosotros exportamos desde hace 25 años. En los 90 llegamos a exportar un 10 % de nuestra producción. Después nos centramos en el mercado nacional, porque la exportación tenía altibajos y problemas con el cambio de moneda. Esto nos hizo dar marcha atrás y, según mi punto de vista, no estuvimos acertados en esta decisión. Pasamos de exportar un 10 % de la cifra de negocio en 2008, a escasamente un 2 %.

Más tarde cambiamos nuestra estrategia y decidimos crear estructuras propias fuera. Decidimos que teníamos que tener un centro de producción en otro país y en estos momentos tenemos una fábrica en Argelia, que empezó a ser operativa hace cuatro meses. En este momento tenemos alrededor de 100 furgonetas rotuladas con nuestro logo distribuyendo nuestros productos por Argelia, y delegaciones en Orán y en Argel.

Los países emergentes son el futuro porque Europa es un mercado muy maduro y o te mueves hacia el sur o pronto nos encontraremos con productores allí que no tendrán tecnología, pero tienen tanto conocimiento como nosotros. Ocurrió con Marruecos y va a pasar con todos los países emergentes, porque la tecnología avanza muy deprisa.

Desde una perspectiva estratégica, decidimos tener estructuras fuera, pues fabricamos productos perecederos, que viajan mal y son voluminosos y los países a los que nos dirigimos a veces tienen estructuras muy cerradas, con barreras arancelarias que te demoran la entrega de los productos hasta un mes. Los resultados de la nueva estrategia son claros: la venta en el exterior representa cerca del 15 % sobre el total en estos momentos, y la producción en Argelia ya supone un 3 %.

Tenemos también una comercial en Francia ya que es un país muy importante para nosotros por volumen. Sus hábitos de consumo son completamente diferentes a los nuestros. Hay que desarrollar productos específicos, con formatos y presentaciones distintos, lo que requiere un esfuerzo importante. Pero distribuir allí a través de una empresa francesa cambia mucho la disposición del cliente a la hora de recibirte.

En Portugal llevamos muchísimos años vendiendo y tenemos una estructura de distribución muy integrada con la española. Es casi una región más. En Marruecos tenemos una empresa en la que participamos y en Argelia en estos momentos tenemos tres empresas: dos de distribución, en Argel y Orán, y la de fabricación. En Argel y Orán tenemos unos 30 empleados en cada oficina y en la fábrica un centenar de personas.

Rafael Boix (GAC).- En nuestro caso, la presencia internacional es insignificante. Nuestro core business es un producto con una caducidad muy corta, para exportarlo hay que instalarse en el país destino y no tenemos capacidad para eso. Hay voluntad, pero las ventas actualmente son muy bajas.

Tenemos participación en una compañía agrícola de Murcia, que tiene un departamento de exportación y, a través suyo, llegamos a Europa con producto fresco no procesado. Exportamos lechugas, pimientos, brócoli, etc. Desde octubre hasta ahora el producto fresco para toda Europa se produce en Murcia, y somos uno más de los que suministra a las cadenas de distribución europeas producto fresco, pero no al nivel de otras compañías. Nuestro foco ha sido siempre Mercadona y no deseamos salir de ahí. En ese sentido, nuestra opción sigue siendo el mercado nacional y mantener el crecimiento que nuestro cliente pide.

Fulgencio Hidalgo (Hida)

Fulgencio Hidalgo (Hida).- Nacimos en 1954 y en el origen, todo lo que producíamos se destinaba a exportación. Eran conservas de primera transformación: melocotón, albaricoque, pera, alcachofa, satsuma, etc.

Después evolucionamos hacia formatos más pequeños de estos mismos productos y añadimos alguno nuevo, como el tomate frito, que iban a determinados nichos de mercado en Suiza, Alemania, Francia, Bélgica, etc. En buena medida, nuestro cliente era el emigrante español.

Llegó un momento en que este modelo no funcionaba. Eran productos básicamente “de precio” e iban apareciendo nuevos países productores como Marruecos, Turquía o Grecia, que eran más competitivos.

Decidimos reinventar el modelo de negocio hacia productos de valor añadido, potenciando nuestra marca Hida y dirigiéndonos, fundamentalmente, al mercado nacional.

Desde hace seis años y, coincidiendo con la puesta en marcha de las nuevas instalaciones en Mula (Murcia), en las que hemos invertido más de 30 millones de euros, reiniciamos los esfuerzos por la internacionalización. De esta manera, hemos certificado la idoneidad de las mismas y las exigencias de calidad de los nuevos mercados cada vez más exigentes.

Queremos exportar unos productos muy determinados, con valor añadido, muy adaptados a la cultura mediterránea, porque cuando vienen de fuera y prueban un pisto o un sofrito, aprecian y disfrutan estos productos típicos de la dieta mediterránea.

El problema es que nuestra marca no es relevante en los mercados europeos. En España somos líderes destacados en algún segmento, pero en el mercado exterior partimos de cero.

¿Qué estamos haciendo? Ofrecemos productos adaptados a los gustos específicas de los consumidores de los distintos mercados

De no tener nada, en estos momentos el mercado exterior ya supone un 6 % de la facturación.

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