¿Época de cambios o cambio de época?

09/01/2018

Socio Director. Improven

sergio-gordillo-17(Improven)Solo 42 empresas existentes hoy en España nacieron en el XIX. El tiempo necesario para llegar a ser una de las empresas más importantes del mundo hace 60 años era de seis décadas de esfuerzo y sacrificio; hoy, las más importantes, tienen menos de dos décadas de vida: Amazon, Google, Apple, etc.

Son datos que nos permiten hacer más tangible la sensación de velocidad que vivimos, lo que muchas veces nos lleva a sentirnos ciegos y dificulta la toma de decisiones. ¿Qué podemos aprender del pasado que nos ayude a tomar mejores decisiones?

Quien fabricaba carros hace 150 años, trabajaba para que estos fuesen cada vez más baratos, más cómodos, más ligeros, etc. Pero no fueron sus ingenieros quienes desarrollaron los automóviles. Por su parte, la industria del automóvil no ha sido la que ha desarrollado aplicaciones colaborativas como Uber.

Qué decir de quien fabricaba velas, enciclopedias o, sin irnos tan lejos, empresas líderes en fotografía, como Kodak: o las agencias de viajes o los videoclubs. No han sido ninguno de todos ellos quienes han desarrollado la luz eléctrica, los portales de noticias, la fotografía digital, o las empresas Rumbo o Netflix.

Ante situaciones de cambio disruptivo, ¿cuál es la primera respuesta que ofrecen las empresas, inmersas en su día a día y con modelos de negocio de éxito en el pasado? Incrementan la complejidad: más velas, de más colores, de más formatos y más baratas. ¿Cómo afecta el cambio del entorno a los modelos de negocio ‘tradicionales’? Conforme las empresas tienen más años, más activos, más hipotecas, más personas y, por tanto, más masa, la gravedad les ancla y les dificulta la adaptación.

Y la inercia todavía lo complica más porque, desde que es necesario abordar un cambio, hasta que tomamos las decisiones y estas se implementan, la inercia juega un papel todavía más demoledor. Las posibilidades de retomar el curso correcto son cada vez menores, además del dolor, el sufrimiento y el coste que pueda llegar a suponer adoptar las decisiones pertinentes.

Las organizaciones se centran en salvar y proteger lo que ha costado tanto tiempo crear. Mantener el status quo es la prioridad. Se focalizan en lo que hacen y no en el para qué lo hacen, en el para qué nos usan nuestros clientes, para qué les servimos.

¡Qué importante es tener claras las preguntas a responder, pues solo así podremos tomar las decisiones correctas! La clave nunca debe ser ¿cuánto tengo que vender para pagar lo que soy? La clave es: ¿cómo tengo que ser para servir?

Es frecuente encontrar empresas que, en este camino, han olvidado su esencia corporativa: para qué nacieron y qué necesidades cubrían.

El cómo se hizo en un momento dado no es tan relevante: la unión de diferentes tecnologías y capacidades permitió, en un momento concreto, desarrollar un producto o solución adecuada: velas, carros o enciclopedias.

Pero las personas quieren luz, moverse o informarse. Quieren guardar recuerdos, tener experiencias, divertirse. Esas son las esencias básicas que cubrimos y que muchas veces olvidamos como organizaciones. Decía Henry Ford que si les hubiese preguntado a los clientes qué es lo que querían para mejorar su desplazamiento, le hubieran dicho que querían un caballo más rápido.

Por supuesto, debemos preguntar a los clientes y que sean el centro de la toma de decisiones, pero estos no dicen la verdad. Rara vez transmitimos que algo no nos gusta. Simplemente, dejamos de adquirir el producto y/o servicio en el lugar que nos ha defraudado.

El 89 % de los clientes dicen que han dejado de comprar en una empresa por la mala experiencia que han vivido en ella y no lo han transmitido. Simplemente, dejan de ‘usarte’. ¿Cuáles son, por tanto, los pasos a abordar para dar con las respuestas adecuadas? 

El camino de la correcta estrategia
1. Colocar al cliente en el centro de la toma de decisiones, desarrollando una cultura de orientación al cliente. Identificar los momentos de vínculo emocional entre las personas, las marcas y los recuerdos, que están conectados con la esencia, con el para qué nos usan y cómo nos usan. Estar obsesionado en generar el mayor valor posible en estas interacciones, con el fin de crear memorias y recuerdos positivos.

2. A partir de aquí, buscar la excelencia. Simplificar al máximo todo lo demás que hacemos, para invertir en ser excelentes desarrollando el servicio en su totalidad. No hay espacios para los mediocres.

3. Desarrollar una visión ambiciosa y compartida porque, detrás de un negocio rentable, alguien tomó decisiones valientes y hoy, solo uno, es imposible.

4. Desarrollar una cultura de gestión por valores, destacando los imprescindibles: humildad, determinación, generosidad y confianza. Ponerse por delante del proyecto es el principio del fin. La dirección es el mayor acto de generosidad, es un acto de servicio a una causa que está por encima de uno mismo. En este contexto, el estilo de gestión cambia radicalmente.

5. Abordar el día a día como si, con lo que sabes hoy, fundases la empresa. Para crear, aprender y adaptarse, hay que estar dispuesto a desaprender, destruir y abordar un proceso de creación destructiva.

6. Máxima exigencia con a quién dejamos entrar en el equipo. Principios como: ”“Primero quién y luego dónde, “En caso de duda, no contratar” o “Si necesitas un cambio, hazlo”, deben convertirse en mantras de la dirección de las personas.

7. A partir de aquí, replantear y redefinir los procesos, las inversiones, la maquinaria, y decidir dónde y cómo usar la tecnología. Una tecnología al servicio de una experiencia de cliente, simplificando y eliminando el resto. Todo ello para generar modelos de negocio escalables, reduciendo los riesgos de dependencia y eligiendo las mejores oportunidades de crecimiento, para asegurar así unos resultados sólidos y excepcionales.

8. ¡Comunicación! Interna y externa. Con la coherencia como vanguardia: lo que dices es lo que haces y haces lo que dices. Marca, packaging, espacios, charlas, conferencias, etc. Y como pilar de todo ello, el ejemplo, nuestros comportamientos en el día a día tomando decisiones.

Tecnología al desarrollo excelente del servicio al cliente (personas), a través de un talento propio y de colaboradores (personas), que cada vez usan menos sus manos para aportar valor y, por tanto, es imprescindible que estén comprometidos con el proyecto, compartiendo valores y una visión ambiciosa, en permanente comunicación, asegurando la capacidad de adaptación conforme el entorno lo requiera.

Deje una respuesta