Carlos Moldes, consejero delegado del Grupo Moldtrans, destaca que “hemos cerrado 2016 con una facturación agregada ligeramente por encima de los 72 millones de euros. Si el cálculo lo hacemos de forma consolidada, el neto de la Cifra de Negocio se queda en 68 millones, aproximadamente” al ser preguntado por las cifras del Grupo societario. 

– ¿Y en términos de resultados?

– Nuestro sector se mueve en estos momentos con unos Beneficios antes de Impuestos (BAI) en torno al 1,5-2,5 %. Esta es una actividad en la que hay que saber hilar muy fino. Si miramos las cifras reales del sector, todos nos movemos en torno a esa horquilla. Con una línea tan delgada, tenemos que trabajar mucho la optimización de los recursos. Somos una empresa de servicios y, como tal, nuestro valor añadido está en que nuestros clientes consigan vender más, para así nosotros poder aumentar nuestro trabajo. La clave del negocio está en conseguir volúmenes adecuados y, sobre todo, optimizar los recursos. 

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– Por lo que cuenta, su modelo se parece al de la gran distribución comercial. 

– Sí, pero con una gran diferencia: un retailer paga a plazo a sus proveedores y cobra al contado a sus clientes; la incertidumbre del cobro nuestra es mucho más alta. De hecho, cuando llegó el crack de 2008, muchas de las empresas del sector sufrieron mucho por la poca capacidad de control de sus riesgos financieros y comerciales; no estaban bien medidos. 

Muchas no lo superaron y cerraron, otras se reconvirtieron. Nuestro equipo comercial sabe que nuestra filosofía es de mucho control, porque con los márgenes que trabajamos, si queremos dar el servicio que nos caracteriza, no podemos financiar nuestros servicios. Yo respeto a quién lo hace, a quién juega a ser banquero, pero el riesgo que están asumiendo es tremendo. Como siempre digo en broma “si nos dedicamos a dar créditos, algún día la banca se dedicará a hacer transporte, y entonces…” 

Podemos decir lo mismo en materia de concentración de clientes: en algunas compañías, el 60 % de su facturación depende de un solo cliente. Eso para mí es asumir un riesgo terrible. Para nosotros es fundamental la capacidad de seguimiento de los cobros porque, además, hemos apostado por la atomización de la cartera de clientes. En el Grupo tenemos unos 19.000 clientes “vivos”, y el más importante de ellos por volumen, representa entre el 2,5- 3 % de la Cifra de Negocio.