Socio fundador. Consultores de Productividad y Logística S.L.

A principio de los años setenta trabajé como becario en el Centro de Productividad de Valencia, aunque en aquellos tiempos la figura del estudiante en prácticas no tuviese tal calificativo. Disfruté de dos preceptores excepcionales, Jesús Ribera Lajarín y Francisco Mateos Sierra, expertos en el cronometraje industrial ambos dos, el primero en empresas dedicadas a la cerámica, la madera, la metalurgia y demás manufacturas tradicionales; el segundo, aun conociendo los mismos sectores, más centrado en el terreno textil, en todos sus procesos, desde la carda, pasando por la hilatura y hasta la confección.

En aquella España del incipiente desarrollo, el uso de las técnicas de Métodos y Tiempos tenía como objetivo primordial la fijación de “primas” o “destajos” a la producción. Con una industria básicamente artesanal, la mejora de la productividad solo se entendía a través del aumento de la actividad (velocidad) de los operarios. Los “destajos” eran práctica habitual ya que, según confesión de parte, los salarios eran tan bajos que la patronal aceptaba en algunos convenios colectivos se contemplara que, en aquellas empresas donde no se había instaurado un sistema de incentivos, se abonara, aproximadamente, el 20 % del Salario Base con el denominado Plus de Carencia de Incentivos.

Desde entonces (hace más de cuarenta años), con la mecanización, la robotización, el aumento de los tiempos de cambios debido a la necesidad de flexibilizar las producciones, los avances tecnológicos e informáticos, la exigencia de adaptarse a un entorno global en cuanto a calidad, entregas, ahorro de costes (de stocks, amortizaciones de los nuevos activos, de logística, etc.) y la aparición de nuevas necesidades obligadas por la globalización de los mercados, aquellas técnicas, desde su configuración tradicional, quedaron en desuso. Es necesario aportar nuevas perspectivas. El trabajo estandarizado ha venido a suplir, mejorando considerablemente, aquellas metodologías de medición.
En la actualidad, el trabajo estandarizado es una de las herramientas Lean más potentes en la implantación del Lean Manufacturing.

Documentar las mejores prácticas actuales es el objetivo del trabajo estandarizado, constituyendo la línea de base para el Kaizen o la Mejora Continua. A medida que se mejora el estándar, esta se convierte en la línea de base para nuevas mejoras adicionales y así sucesivamente. Mejorar el Trabajo Estandarizado es un proceso interminable. 

Básicamente, el Trabajo Estandarizado consta de tres elementos:
• Takt Tiempo, que es la tasa a la que los productos deben ser hechos en un proceso para satisfacer la demanda de los clientes.
• La Secuencia de Trabajo precisa en la que un operador realiza tareas dentro del tiempo del ciclo estándar.
• El Inventario Estándar, incluidas las unidades en las máquinas y/o en las líneas, que se requiere para mantener el proceso funcionando sin problemas.

Establecer un trabajo estandarizado se basa en el análisis y registro de datos a través de unos formularios que deberán utilizar la ingeniería de planta y los supervisores de primera línea, al objeto de diseñar el proceso, siempre con la imprescindible colaboración de los propios operarios que realizarán las preceptivas mejoras en el ámbito de sus propios trabajos.

El trabajo estandarizado es una parte integral de la Mejora Continua. Su objetivo es reducir la variabilidad en un proceso, documentando y capacitando a los operadores sobre la mejor forma de llevar a cabo ese proceso para cumplir las exigencias requeridas por el mercado: calidad, seguridad, entrega y coste.

Tener trabajo estándar en la línea de producción (o en los lugares donde se ejecuta el trabajo administrativo) significa que estamos tratando de abordar los objetivos mediante la creación de una línea de base documentada, entendiendo el método y el tiempo óptimos para ejecutar la base estándar. Esta documentación deberemos auditarla constantemente para confirmar que está siendo seguida y que es la mejor práctica actual. “Los costes no existen para ser calculados, sino para ser reducidos”, es uno de los axiomas más celebrados de Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés, conocido por diseñar el sistema de producción Toyota, Just In Time (JIT).
El impulsor del Sistema Toyota fue más explícito al indicar: “Se ha mantenido una alta eficiencia en la producción evitando la recurrencia de productos defectuosos, errores operativos y accidentes e incorporando las ideas de los trabajadores. Todo esto es posible debido a la discreta hoja de trabajo estándar”.

A modo de resumen; el objetivo del trabajo es lograr dos puntos clave: maximizar la eficiencia y minimizar el desperdicio en cualquier tarea. Para establecer la mejor secuencia de trabajo necesitamos considerar dos condiciones adicionales; Cómo cumplimos con el tiempo ciclo y de qué forma cuantificamos el inventario en proceso para satisfacer la demanda del cliente. Para lograrlo deberemos definir:

1. La cantidad de tiempo que es necesario completar el proceso para satisfacer la demanda del cliente. Esta toma de tiempos se podrá realizar mediante la técnica habitual del Cronometraje Industrial o, para ciclos muy repetitivos, mediante la aplicación de Sistemas de Tiempos Predeterminados (MTM I, MTM II, MODAPTS…).

2. La secuencia de trabajo óptima (cumplimiento riguroso del Método de Trabajo).

3. La cantidad especificada de inventario estándar que se requiere para estar en el proceso en un momento dado para apoyar la secuencia de trabajo estándar

Tras más de cuarenta años trabajando en este campo, en Consultores de Productividad y Logística sabemos que la práctica del Trabajo Estándar es un elemento básico de las metodologías Lean Manufacturing. Sin ella, las ganancias obtenidas de otras herramientas, como la Gestión Visual, 5S, las Células de Trabajo, la Producción en Línea y la Mejora Continua, tendrán un recorrido muy corto.