Carlos Castillo, concejal de Fomento, Empleo y Servicios Jurídicos del Ayuntamiento de Alicante, se encuentra inmerso en la tarea de dar a conocer el Plan de Competitividad que su departamento ha diseñado. Tras el exhaustivo diagnóstico realizado por Deloitte, se han proyectado 70 medidas que pretenden regenerar el castigado tejido económico y empresarial de la capital alicantina.

[mepr-rule id=»598″ ifallowed=»show»]

– La gravedad de la situación económica. Una cifra de desempleo del 28%, 37.000 desempleados cuando arrancamos nuestro mandato, y un 15% de nuestro PIB que se había desmoronado, como era el sector inmobiliario, nos obligaba a poner en marcha iniciativas que revirtieran la situación. Y decisiones epidérmicas difícilmente combaten una situación de esa entidad. Aquí hacía falta plantearse una reconversión económica, y nos dimos cuenta de que nos faltaban instrumentos para hacerlo, mientras ciudades cercanas como Valencia o Elche ya habían trabajado en esa planificación ordenada de su desarrollo económico.

– Porque había que ser muy objetivo y tomar distancia. Y todo plan exigía previamente un buen diagnóstico. Las concejalías pueden tender a distorsionar aspectos que no resulta cómodo reconocer. Aprendimos de la experiencia de otras ciudades que habían desarrollado su planificación apoyados en un tercero. A nosotros nos gustó Deloitte porque conocimos su experiencia en unas jornadas sobre internacionalización de ciudades que nos gustó mucho. Tenían amplia experiencia en planificación estratégica de ciudades y sobre todo nos sedujo la impronta de internacionalización.

– Sin duda. Y en esta ciudad ha sido históricamente muy difícil conseguir la participación de distintos agentes en un proyecto común. Alicante ciudad, y su provincia, puso en marcha hace ocho o diez años sendos planes estratégicos –uno liderado por la Cámara y la Universidad, y otro por la Diputación y la CAM- y se han quedado en un cajón. O el famoso triángulo Alicante-Elche-Santa Pola, proyecto del que hemos aprendido mucho, por cierto, que no culminó sus expectativas. Aunque, por ejemplo, a aquellas propuestas se debe en parte la presencia de la OAMI en Alicante o el desarrollo de un parque industrial sofisticado en Elche.

– En efecto, y que esos proyectos no cuajaran no debe desanimarnos. Lo primero es entender que no se puede trabajar sin un plan cuando tus competidores sí lo hacen. Y en segundo lugar tomamos decisiones que son imprescindibles: trabajar con una consultora externa que nos diera credibilidad; y generar masa crítica, había que salir de un trabajo de gabinete y dar cabida a aquellos agentes que tenían algo que decir sobre cómo articular un modelo de ciudad. Por eso hemos sacado el proyecto del Ayuntamiento y nos hemos reunido en otras instituciones, como la misma OAMI, la Cámara, la Autoridad Portuaria, la Universidad e incluso en algunas empresas. Y abrimos un proceso de participación ciudadana directa que permitió a muchos pronunciarse a través de una encuesta que mantuvimos mucho tiempo en la web del Ayuntamiento.

– No lo ha aprovechado en absoluto. No hay suficientes programas de intercambio entre alumnos de Alicante y otros países; la inmensa mayoría de las empresas no tienen incorporadas en sus equipos personas con capacidad de hablar bien inglés; muchas de las actividades que tienen que ver con la internacionalización la ciudad no las conoce porque nadie se ocupa de contarlas… con lo cual, la sensación que tengo es que no hemos incorporado en nuestro modus operandi la globalización y las posibilidades que nos ofrece. 

– Por ejemplo, Málaga, una ciudad que compite con Alicante: la unión vía AVE con Madrid ha supuesto un desarrollo muy importante, al igual que un clúster tecnológico como ‘Málaga Valley’, atrayendo a empresas tecnológicas de primer nivel, eso son factores de internacionalización. En Alicante, gran parte del éxito de los proyectos que vamos a poner en marcha dependerá de que sean reconocidos a nivel internacional. 

– Hablamos de un total de 70, y más del 40% ya se están ejecutando, como el Plan de acceso Sur que tiene por objeto mejorar la imagen de la ciudad en una entrada vital. El diagnóstico revela que Alicante está muy bien conectada mediante aeropuerto, puerto y AVE, pero tiene problemas de accesibilidad. 

Pero además, desde la Agencia Local estamos poniendo en marcha dos proyectos que arrancan con financiación europea: hay 750.000 euros a disposición de un plan de internacionalización de las pymes de la ciudad, muy ambicioso. Vamos a escoger a 25 o 30 empresas que sirvan de referente y vamos a explicar a todas cómo posicionarse en el mercado internacional. Una consultora va a asesorarlas a lo largo de diez meses, y este Ayuntamiento va a crear un cuaderno de venta de la ciudad con carácter universal que esté a disposición de cualquier empresa que quiera salir al exterior.

– El clúster de la Salud. Alicante lleva quince años hablando de esto, con la idea de aprovechar el extraordinario potencial que tenemos, pero el clúster como tal no hemos sido capaces de configurarlo. No basta con que se agrupen algunas empresas del sector, sino que hay que involucrar a otros, como el transporte, la hostelería, el comercio, la Universidad, o empresas biotecnológicas y farmacéuticas de la ciudad. 

Lo que vamos a hacer es “meternos” en 30 empresas que son punteras en sus especialidades, pero a las que podemos ayudar mucho a mejorar la gestión empresarial y directiva. El clúster lo tienen que formar las empresas, pero nosotros debemos ayudarles a organizarse de manera eficaz, y hemos avanzado ya mucho. Y poniendo dinero encima de la mesa. 

 

– Lo cierto es que tras unos años en los que parecía que íbamos relativamente bien, nuestros competidores fueron más listos que nosotros y se llevaron buena parte del beneficio. Ahora se están tomando decisiones para recuperar escalas, involucrando a la ciudad, al puerto, al aeropuerto, hoteles, comercio… La primera decisión ha sido externalizar la explotación de la terminal; y la segunda, que ya es una realidad, ha sido la liberalización de los horarios en la zona de intensidad turística por parte del Ayuntamiento, una demanda que nos había formulado el sector. 

– Es cierto que esa demanda de un icono es casi unánime. Se plantea una noria en el puerto, un faro, un teleférico… existe un debate en torno a eso. Sin embargo yo coincido plenamente con su apreciación, el icono de Alicante es el Castillo de Santa Bárbara. Ahora, ¿lo estamos gestionando como tal icono? De momento, debe ser estratégico trabajar en ello.

– Pues en eso estamos algunos, porque ese ir cada uno a lo suyo nos está restando competitividad. Por ejemplo, la Oficina de Armonización del Mercado Interior (OAMI), aunque es muy positiva para Alicante, se podría obtener un mayor rendimiento. La OAMI es la más rica, la más conocida en Asia, en Estados Unidos, tenemos a 1.500 funcionarios de distintos países que están encantados, con maridos o mujeres, con hijos… quién ha aprovechado eso. De hecho, el Ayuntamiento está trabajando ya en la existencia de una adecuada conexión física entre la OAMI y la ciudad tanto en autobús como en bici.  

– Sí, Alicante es una ciudad que está envejeciendo, que además tiene un déficit educativo importante, con una tasa de abandono escolar muy elevada. Y muchos jóvenes con buena preparación se están yendo al extranjero. Lo que es imprescindible es generar un pool de empresas tractoras que permita atraer a mucho talento alicantino que hoy está fuera, pero que quiere regresar.

– Es que es una prioridad indiscutible. No es un proyecto sólo de la Universidad; es un proyecto de la ciudad, y existen decisiones urbanísticas y presupuestarias valientes que hay que tomar, alineadas con las posibilidades financieras que nos otorga el proyecto Horizonte 2020. Tenemos todo lo necesario para conformar un nodo de conocimiento con empresas tecnológicas e innovadoras.