CPL mejora los problemas industriales de logística y productividad

CPL mejora los problemas industriales de logística y productividad

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Especializados en implantar modelos de organización industrial y sistemas de remuneración variable, CPL se dedica a dos únicos propósitos: mejorar la productividad y la logística de las empresas desde hace 36 años.

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En 1978 cuando nació Consultores de Productividad y Logística (CPL-Consulting), las principales necesidades de la industria valenciana (calzado, mueble, metal…) se situaban en mejorar su eficiencia organizativa, reducir costes estructurales, aumentar la productividad de la mano de obra así como mejorar la calidad de los productos y la modelización de los organigramas de las empresas para hacerlos más funcionales y menos jerárquicos.

En aquellos años, los primeros proyectos de CPL se dirigieron a dar servicios (estudios de métodos y tiempos, distribución en planta, políticas de incentivación, gestión de costes y de almacenes…) a empresas visionarias de la región, que entendían que desde la fabricación podían ejecutar políticas de marketing a través de la innovación de los productos, la disminución de los precios y la mejora del servicio. Es decir, los tres principales indicadores para que una empresa sobreviva en el mercado. Y lo hicieron de la mano de la consultora fundada por Ignacio Cort.

Más de 35 años después dedicándose a la resolución de problemas industriales del tejido empresarial de la Comunitat, muchas de aquellas compañías han crecido en paralelo a la consultora especializada en organización industrial. En este tiempo, CPL ha ido incorporando nuevos servicios, como la internacionalización, y adaptando herramientas a la actualidad pero “sin dejar de aplicar las premisas con las que empezamos en 1978. Es decir, no hemos cambiado el concepto de método” sostiene Ignacio Cort, en alusión a la ingeniería de métodos definida por Harold Maynard en los años 30. Un sistema que aplica métodos sencillos y eficientes para aumentar la productividad de cualquier industria.  

INDICADORES COMUNES

Alberto Ramírez, director de CPL y socio de la empresa, recuerda que en la actualidad las compañías son cada vez más grandes y cuentan con más departamentos. “Y a veces nos olvidamos que las empresas tienen dos funciones básicas: vender y producir. Y todo lo demás está para ayudar. Si no producimos con estos tres indicadores (coste, calidad y servicio) al final no podremos vender”.

Ramírez también considera que las empresas cuentan con mucha información que “solo manejan unas pocas personas, entre ellas el gerente y a veces el financiero”. En su opinión es crucial para la productividad de la compañía que los mandos intermedios conozcan “los números de la empresa”.

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En ese sentido, Ignacio Cort, profesor además de logística y productividad en diferentes universidades y escuelas de negocio, destaca que CPL se ha especializado en la implantación de la remuneración variable en función de la productividad. De hecho, dice Cort, “hay sistemas que hemos implantado que viven con sus adaptaciones desde 1979”. Para el consultor de empresas, cuando un trabajador tiene información de la empresa es que “conoce el sistema”. Por lo tanto, “los sistemas tienen que ser muy comprensibles. Todas las empresas deben tener un indicador común desde la dirección general hasta el último trabajador. Y cada uno traducirá ese indicador según su necesidad: el trabajador si mantendrá o no el puesto de trabajo y el director general en si tendrá que ampliar o no las instalaciones o invertir en otro lugar, por ejemplo. Las consecuencias que cada uno sacará serán distintas pero el objetivo del indicador es el mismo: asegurar la rentabilidad de la empresa”.

Cort explica que antiguamente la remuneración variable se fijaba por la actividad del trabajador. “Si el trabajador hacia más, ganaba más. Ahora el concepto se basa en factores económicos y no por actitud o actividad como antes, sino por resultado económico. A veces se nos olvida que las fábricas son entes económicos, que son buenas o malas si tienen o no rentabilidad”.

El perfil de empresas a las que se dirige CPL son fundamentalmente multinacionales de distintas industrias, con especial peso la auxiliar de la automoción. CPL actúa en aquellas empresas que son identificadas como centros de coste y tienen como objetivo reducir el coste unitario. En los últimos años han empezado a incorporarse a su cartera de clientes empresas del sector agroalimentario, dado el aumento de volumen que determinadas empresas de este sector están  adquiriendo.

En ocasiones, CPL también ofrece sus servicios para atender departamentos soporte como pueden ser el de mantenimiento o comercial. En este último ámbito la consultora ha desarrollado para clientes de diferentes sectores proyectos ‘abc costes’ que permiten a los comerciales conocer el coste de los pedidos en el momento.

“Todas las herramientas que ofrecemos en nuestra cartera de servicios no sirven para todas las empresas -explica Alberto Ramírez-. Cada empresa tiene que aplicar la que necesita y algunas veces el cliente nos deja que lo hagamos nosotros y otras, son las empresas quienes te indican qué herramienta quieren implantar”. Para ilustrar los desencuentros que en ocasiones pueden producirse, Ramírez recuerda una intervención en una industria en la que CPL tenía que reducir los tiempos de cambio. Sin embargo, tras analizar la operativa detectaron que la empresa tenía más pérdidas de tiempo por incidencias de paros de máquina que por los tiempos de cambio.

 “Es fundamental conocer en tu empresa donde tienes el cuello de botella porque de lo contrario te dedicas a mejorar cosas que no pasan por la cuenta de resultados. Así, en lugar de mejoras haces espejismos sin resultado económico. Por ello necesitas tras acertar en un análisis tener un enfoque claro y luego, escalarlo al resto de la organización” señala Ramírez.

COSTE GLOBAL POR UNIDAD

Ramírez, que antes de incorporarse a CPL desarrolló su actividad en empresas con fuerte componente industrial como Faurecia o MB España entre otras, cree que de cara al futuro las compañías necesitarán conocer el coste global por unidad. “En las organizaciones, a veces se aprieta mucho en unos departamentos y en otros no. Hay departamentos que gastan y otros que viven con lo mínimo. En alguna organización ya se ha incorporado y creo que irá imponiéndose la tendencia de conseguir el coste global por unidad. Es decir, ser capaz de asignarle a cada unidad que la empresa procesa, los costes y saber si estoy siendo más caro o más barato a nivel global. No solo en el área de producción o en el de mantenimiento o si estoy comprando caro o barato sino conocer cuánto me está costando el producto. Y luego hacer partícipes a todos los departamentos de la empresa de esa reducción de costes, porque en muchas ocasiones la mejora de la productividad la está soportando solo el departamento de operaciones. El producto tiene que salir más barato no solo de producción sino global” defiende el directivo de CPL.

En opinión de Cort cuando pase la crisis económica no volverán los niveles de consumo de antes pero considera que la desaparición de empresas favorecerá a las que están manteniéndose, ya que “si se rebaja a la mitad la oferta y la demanda se rebaja a un 70%, la oferta tendrá mas opción; por ello hay que sobrevivir mejorando”. Por ello sostiene que de cara al futuro las empresas deben tener “muy claro cuál es su modelo de negocio, cuál es su mercado y cuál su producto así como conocer a su demanda”.

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Sin comentarios

  1. herramientas para mejorar la productividad
    Ene 09, 2015 @ 12:58:56

    Muy interesante! Nosotros trabajamos con Itemsa, que es una consultora especializada en estos temas y nos ofrece un gran apoyo en la mejora de la productividad en nuestra empresa.
    Lidia

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