CEO en Colímera Consultores y profesor ICEMD, Instituto de Economía Digital de ESIC

La crisis actual se ha llevado por delante una fracción muy considerable de los comercios a pie de calle, pero en los próximos cinco años se va a desencadenar una profunda transformación del ‘retail’ o canal minorista, ahondando más si cabe en la reducción de puntos de venta, y planteando a las marcas retos de integración multicanal sin precedentes.

No se trata de una predicción sin fundamento. Adherirse a ella sólo requiere echar un vistazo a lo que ya ocurre en Reino Unido, el país europeo que con mayor ahínco ha abrazado el comercio electrónico en la última década.

Con un 20% de las ventas minoristas a través de portales ‘on-line’, los distribuidores y cadenas de marca de multitud de sectores del Reino Unido han tenido que acometer una seria reducción de tiendas físicas.

Los minoristas independientes argumentarán con todo derecho que esta no es una situación nueva: antes fue el desarrollo de las grandes superficies, luego el desarrollo paulatino del ‘retail’ monomarca de fabricante y en los últimos años el desarrollo de cadenas y franquicias.
Efectivamente, llueve sobre mojado, pero esta vez la amenaza es general: está en juego la redefinición del papel de la tienda física en la experiencia de compra.

Las causas de esta profunda transformación

El ‘retail on-line’ no sólo compite, sino que cambia las reglas del juego. Una de esas nuevas reglas es un aparente desapego por los beneficios; un espejismo financiero que dura ya quince años en el caso de Amazon, y que ha terminado por ser un estándar del ecosistema de inversión y ‘capital venture’ del comercio electrónico.

Echando un vistazo a las cuentas del líder ‘on-line’ de cualquier sector encontraremos crecimiento exponencial de ingresos, captación imparable de cuota de mercado y sucesivas rondas de ampliación de capital.

Todo apunta a que, mientras siga habiendo nuevos mercados a los que expandirse, no dejará de crecer el valor a futuro y de afluir nuevos inversores que releven a los de cada ronda anterior, en una alocada carrera financiera cuyo final está casi escrito.

La consecuencia dramática de este modelo de negocio ‘on-line’ es evidente para todos: la ausencia de beneficio proviene de la reducción brutal de los PVP de los productos, algo que ha sido tolerable mientras el comercio electrónico fue marginal, pero que en países como Reino Unido ya supone la pérdida absoluta de competitividad del ‘retail’ físico.

Los consumidores del siglo XXI, interconectados en Internet a la velocidad de la luz, reaccionan a los mensajes promocionales de estas marcas on-line gregaria y vertiginosamente. Por ejemplo, el tiempo transcurrido entre la presentación mundial de iPhone y la situación de suspensión de pagos de Nokia fue de tan sólo año y medio.

Los tiempos de reacción del consumidor ante disrupciones digitales han caído estrepitosamente. En consecuencia, los minoristas físicos no pueden confiar en que dispondrán de cinco o diez años para adaptarse al cambio; han de actuar a un ritmo endiabladamente mayor que en el pasado.

La peor de las consecuencias de este nuevo escenario recibe el nombre de ‘showrooming’: el hábito de visitar tiendas físicas, probar productos y comprar luego en tiendas ‘on-line’. Gallup estimaba ya en 2012 en un 6% el número de americanos que afirman practicar el ‘showrooming’.

Finalmente, en Internet, la mejor experiencia de consumo se convierte en expectativa generalizada, con independencia del sector del que provenga. Como consumidores ‘on-line’ esperamos que todo proveedor ‘on-line’ tenga el grado de inteligencia de búsqueda de Google, la flexibilidad y tolerancia logística de Amazon, la absorción del riesgo financiero de Zappos o la inteligencia de comunicación y promoción de Privalia.

En la medida que el consumidor espera el mismo nivel de experiencia en todos los canales de contacto, las marcas han de prepararse para ofrecer toda esa conveniencia en sus tiendas físicas o abocarse a cerrarlas.

La reacción esperada que no debe darse

La peor de las reacciones que podríamos esperar de los minoristas en los próximos años sería compensar los menores ingresos con una reducción de costes, sustituyendo dependientes con experiencia por personal más barato, escatimando en ambientación o esperando pasivamente hasta terminar cerrando tiendas in extremis.

Desgraciadamente, como ya probase Clayton Christensen, profesor de la Havard Business School y autor del famoso libro sobre cambios disruptivos “The Innovator’s Dilemma”, esto es lo que los miembros de una industria suelen hacer cuando se enfrentan a una amenaza disruptiva.

No cabe duda que en un mundo con entrega a domicilio, comparadores de precios o aplicaciones de realidad aumentada, las tiendas físicas que explotaban la ventaja competitiva de la cercanía al consumidor, no se justifican en el mismo número o densidad que antaño.

Obligatoriamente cerrarán muchas tiendas físicas como efecto lógico de esta transformación. Pero, al tiempo, ha de entenderse que los consumidores seguimos queriendo acceder a espacios físicos donde entrar en contacto directo con marcas y productos, conocer novedades, probar o experimentar el uso real de los productos, aprehender tendencias, etc.

La diferencia es que queremos hacer todo esto a la manera de Internet: a coste cero (parking gratuito), integrando el ocio con la compra, concentrando muchas experiencias de marca en un sólo viaje, realizando circuitos intra-tienda simples y convenientes, disfrutando de una señalética contextual, etc.

En definitiva, nada que no hayamos visto en las dos últimas décadas: el modelo que en cierto modo explotan ya los centros comerciales desde antiguo.

COMPRA MULTICANAL PERO CONEXA

El final de la cercanía como ventaja competitiva del ‘retail’ físico nos conduce a una hiperconcentración de las tiendas físicas en grandes centros comerciales. Pero eso no es todo, el nuevo consumidor también considera que la experiencia de compra es naturalmente multicanal.

Se inicia probablemente descubriendo novedades en Internet (no específicamente en la tienda ‘on-line’ de la marca), incluye luego la validación experiencial de los productos en la tienda física y, muy probablemente, finaliza en la tienda ‘on-line’ de la marca, trasladando el ‘check-out’ o decisión de compra al calor del hogar.

La tienda física no puede interpretarse ya como un punto aislado de venta y despacho. Ahora más que nunca es un punto de interacción con la marca y sus novedades, y cuanto más se invierta en gestionar las emociones de esta experiencia de contacto, más adherencia se logrará por parte de los consumidores. Vender en tienda ha de ser una consecuencia de la interacción y no un fin en sí mismo.